企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
上海品茶 资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
上海品茶 转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
上海品茶 4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
上海品茶 任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
上海品茶 特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
上海品茶 二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
上海品茶 纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
上海品茶 一、特定市场竞争结构
上海品茶 企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
上海品茶 这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
上海品茶 规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
上海品茶 转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
上海品茶 2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
3、代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
上海品茶 任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
上海品茶 特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
上海品茶 特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
上海品茶 产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。
上海品茶 中图分类号：F27文献标识码：A
上海品茶 一、环境规制概述
上海品茶 环境规制的定义是：政府通过制定相应的政策与措施，针对社会边际成本和厂商边际成本之间的差异，运用价格和数量工具，对厂商及其他造成环境污染的经济活动进行调节，尽可能地把环境污染带来的外部不经济降低到最好水平，以达到环境和经济可持续发展的目标。（李旭颖，2008）
上海品茶 环境规制的方法，可以分为两类：一是经济性环境规制，是指由制造污染的经济活动主体决定排放量，并根据其排放量支付相应的费用，即“买污染权”。这虽然解决了效率问题，但是没有满足社会公平、经济与自然的和谐发展需要。二是社会性环境规制，是指政府规定允许厂商排放的污染总量，规定统一的排放标准，强制管理，对违规者给予严惩，效果显著但是存在效率损失。
二、环境规制的经济学分析
（一）环境系统与经济系统。传统经济学原理基于资源稀缺性假设，把环境当作经济系统的子系统，认为生态环境是经济系统的外部条件，把经济活动凌驾于自然系统之上，导致对自然资源的过度依赖和过度消费。把环境和劳动力、资本、土地、技术、制度同等视为经济增长的内生变量，作为经济系统的投入要素，可以达成人与自然和谐共处，实现经济的可持续发展。
（二）外部性。外部性理论作为环境规制的理论依据，在经济效率上，以默认厂商有“污染权”为前提，在风险可控时通过价格工具，实行间接规制，使这部分外溢的有害的环境成本内在化。在风险不可控或巨大时实行总量控制，直接规制。新制度学派认为，外部性问题的解决从根本上讲就是成本与收益的比较，只有当政府从实施规制政策中获得的社会收益大于社会成本时，才意味着政府的规制政策是有效率的。
（三）公共物品属性。环境资源的非排他性体现在人们可以对其自由使用，而且几乎不具竞争性，易导致“公地悲剧”。在可持续发展观的指导下，环境规制使得经济效率和社会公平之间建立起了有机联系，以期达到降低对生态环境造成的不良影响，使经济效率和福利损失维持在一个适当的水平，实现代际公平。
三、环境规制约束下企业环境战略的影响因素
（一）环境规制对企业成本和产品差异化的影响。环境规制毫无疑问会增加企业的环境成本，包括服从环境规制的成本和环境规制以外的机会成本。企业可以通过环境方面的产品差异化，提高销售量或价格而增加收益。产品差异化是指同一产业内不同企业的同类产品由于存在各种差异，导致的产品间替代关系不完全性的状况。在环境规制日趋严格、环保意识日益增强的情况下，企业可以通过生产“绿色产品”来建立产品的差异化优势。
上海品茶 （二）企业内外部因素对环境规制引起的企业成本和产品差异化的影响
上海品茶 1、企业内外部因素对环境规制引起的成本增加的影响。环境外部性的类型和程度表示经济行为对环境的损害程度，可以用企业的污染密集度和资源使用密集度来衡量。对环境损害越大的企业，环境规制所产生的企业净成本的增加程度越大；反之，越小。在技术和资本因素方面，一个企业的技术能力高低以及是否属于资本密集型产业，决定了它在将环境成本内部化过程中实际成本的增加数量。
2、企业所处的市场结构、所处产业链的位置等因素对环境规制引起的产品差异化程度的影响。①处于完全竞争市场的企业，产品的技术含量和附加值低，产品几乎是完全同质的，基本上就是价格竞争，差异化战略实施的余地很小。相反，技术含量和附加值高的产品在环境差异化方面就会有很大的空间；②企业所处产业和产业链的位置不同，产品差异化的效果也会不同。与最终产业的企业相比，处于中间产业的企业的环境差异化程度较小。
上海品茶 3、产品差异化的实现程度受到技术创新不确定性和市场需求不确定性的影响。企业技术创新的不确定性将会影响着产品差异化的实现程度。一方面是消费者对环境差异化的偏好程度；另一方面是消费者愿意为差异化产品付出多高的代价。如果消费者对这种差异化有较强的偏好，而且产品的价格低于其所愿意付出的代价，那么产品的环境差异化便会实现。
上海品茶 基于企业内外部因素对环境规制引起的企业成本和产品差异化的影响，企业环境战略的选择显得尤其重要。
四、企业环境战略选择
上海品茶 企业环境战略选择在向企业提供激励的同时应该能够保证绝大多数企业在长期均衡状态下不出现亏损，即企业环境战略应同时满足参与约束和激励相容约束。因此，企业环境战略应包括两类：积极环境战略和消极环境战略。
（一）积极环境战略
1、经济补偿战略。经济补偿政策主要用以部分弥补由于环境规制导致的成本上升，防止企业因服从环境规制陷入长期亏损而倒闭。主要的经济补偿政策是直接针对污染治理行为的补贴。环境规制中补贴政策的作用存在较大争议。观点一认为，当污染者认识到其行为对管理当局的影响后，补贴制度将使企业在一开始就生产更多的污染变得有利可图。观点二则证明，针对企业削减污染的补贴能够降低企业排放量，但会增加行业的总排放量。观点三认为，只要企业仍然承担部分成本，削减污染的投资就不会有吸引力。实践证明，科学定位的税收和补贴政策在发展中国家能够发挥较好的作用。
上海品茶 2、支持性战略。支持性政策主要用来帮助企业克服各方面的经济与非经济约束。这类政策具体包括：建立污染物集中处理设施；向企业提供有关污染治理或清洁生产方式的信息和技术支持；为企业经营者和员工提供培训；协助企业查找生产过程中的问题，设计清洁生产实施方案；加强环境宣传，优化供应链；促进中小企业经营者之间的信息交流与合作；提供中小企业经营者参与环境政策制定的途径。
上海品茶 3、弥补规制体制缺陷的战略。环境规制体制缺陷导致的直接后果是规制机构缺乏监督处罚能力。增进监督处罚能力可以有效减少中小企业机会主义行为，提高其服从环境规制的意愿，进而促进中小企业治污能力提高。一方面需要为规制机构提供更多的资金、技术、人员；另一方面要提高环境规制机构独立性，并减少规制机构与污染企业之间出现串谋、寻租、规制俘虏等问题的可能性。
（二）消极环境战略
1、“规制俘虏”战略。规制俘虏理论认为，政府规制是为满足产业对规制的需要而产生的，即立法者被产业所俘虏。规制俘虏本质上是各种利益方相互博弈的结果，牵扯的利益越多，规制俘虏的过程越复杂。污染企业作为被规制者，是环境规制的主要目标群体，对环境规制的敏感性也是最强的，这决定了被规制者有强有力的动力与政府规制方进行博弈，通过规制俘虏使得环境规制有利于己方在市场竞争中的优势。
上海品茶 2、基于信息不对称的误导性策略。在估计削减污染的成本与收益方面，企业则通常被认为具有某种程度的信息优势。除非规制者的目标恰好与企业目标相一致，否则排污企业会采取隐藏信息或误导信息的策略，从而影响环境规制政策的制定和实施，以期优于己方的利益。相对于规制者而言，企业是更为精明的，会凭借该优势采取策略来影响规制政策的制定和实施。
上海品茶 3、逃避规制的污染行为。在我国的经济总体中存在着大量的中小企业，这些中小企业普遍技术水平低，生产工艺落后，尤其是大量的乡镇企业往往采用的是城市工业部门淘汰的技术。这些企业只能选择末端治理模式，但这种模式的污染治理意味着在产出和收益不变时企业投入增加，会进一步提高企业成本，可能导致企业因亏损而倒闭。在长期均衡下处于亏损状态的企业将被迫退出市场，因此企业为了生存就会试图规避环境规制，产生违规污染环境的动机。
上海品茶 五、基于环境规制的企业环境战略选择建议
上海品茶 （一）鼓励企业展开积极环境战略
上海品茶 1、提高企业环境责任意识，支持环保技术研发创新。为了鼓励企业研发的积极性，政府的大力支持是非常必要的。一方面政府应当为企业的技术创新提供强大的技术支持，提高企业研发的成功概率；另一方面应当为企业提供充分的资金支持，包括为企业提供优惠的财税政策、以财政资助形式推动研究开发，对从事环保技术研究开发的企业提供无偿拨款或补贴，给予相应的减免税收政策。
上海品茶 2、培养公众环保意识，引导绿色消费观念。企业选择产品差异化策略的情况下，企业能够取得的经济绩效取决于消费者对产品环境属性的认同度。当消费者的环境意识较弱的情况下，那么企业为形成产品差异化而改进产品环境属性的行为就难以得到消费者的市场认同，缺乏改进产品环境属性的根本动力。而在消费者的环境意识较强的情况下，产品的环境属性将成为影响消费者消费选择的重要因素，企业所提品的环境性能差异会给企业带来产品差别化收益。因此，培养社会公众的环保意识，引导绿色消费观念具有重要意义。
（二）抑制企业进行消极环境战略
1、避免“规制俘虏”可能性建议。污染企业一般都具有俘虏规制者以使自身利益最大化的动机，要打消排污企业俘虏规制者的动机，降低“规制俘虏”发生的可能性，最根本的就是要从规制体制方面的完善着手。
2、信息不对称条件下的规制政策建议。实现这一目标有三条途径：一是选择对信息依赖程度较低的政策；二是削弱企业利用信息优势采取策略的意愿；三是降低规制者获取信息的成本，缩小规制者与污染企业之间的信息差距。
3、防止企业逃避规制违规污染政策建议。针对企业逃避规制违规污染环境的问题，一方面规制机构要加强对污染企业的规制约束，加强监管力度，提高违规污染处罚力度，对违规企业形成震慑；另一方面要大力支持企业的污染治理，从政策上扶持中小企业，制定和实施针对中小企业的经济补偿和支持性政策。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
主要参考文献：
一、引言
企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响
上海品茶 企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
上海品茶 Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。
与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。
上海品茶 三、战略对环境的影响
对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。
20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
四、环境与战略协同演进
上海品茶 随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。
上海品茶 进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略（Prahalad&Hamel，1994）。
总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。
上海品茶 一、引言
企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
上海品茶 二、环境对战略的影响
上海品茶 企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
上海品茶 企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。 Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。
上海品茶 与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。
三、战略对环境的影响
上海品茶 对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。
上海品茶 20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
一、引言
企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响
企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。 Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。 转贴于
上海品茶 与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。
上海品茶 三、战略对环境的影响
上海品茶 对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。
20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
上海品茶 四、环境与战略协同演进
随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。
进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略（Prahalad&Hamel，1994）。总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。
参考文献：
20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。
上海品茶 一、企业柔性战略观的提出
上海品茶 随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internal flexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(external flexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:
上海品茶 (一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。
(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(Van Ham等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。
上海品茶 (三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。
上海品茶 二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:
(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。
(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一)柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:
上海品茶 1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internal flexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（external flexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker ＆ Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出
的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化
强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
上海品茶 （二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的
韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（Van Ham等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证
随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
上海品茶 （四）柔性战略依赖于企业的柔性系统
企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等，以确保战略目标的实现。
上海品茶 二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变――从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的，认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度，以保持企业理财系统的有序性和稳定性（邓明然，2005）。然而，外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化，也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战：一方面，外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整；另一方面，企业财务战略具有长期性、稳定性特征，需要较长的动态反应时间，而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾，需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化，从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究，如，王化成（1992）提出了在财务管理中必须遵循弹性原则，进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然（2005）将柔性战略观点运用到企业财务管理中，认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中，理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等（赵华等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题，正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务，解决了柔性财务战略的一些基本理论问题，但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样，柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面，但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在：
上海品茶 （一）对待环境的态度转变
传统财务管理强调环境的重要性，主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略；而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性，强调根据不同的环境设计财务战略，运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
（二）柔性财务战略强调战略的灵活性
上海品茶 在传统财务战略中，战略计划是实现战略的重要环节，战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现；而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化，通过实行弹性预算，推行滚动计划法和实行分权式管理等手段，随时整合资源和提升能力，通过动态的博弈来实现战略。
（三）柔性战略观更注重价值链创新和价值管理，强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上，在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
上海品茶 （一）柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想，也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣（2005）认为，为适应动态变化的环境需要，企业战略的范围必须包括竞争的各类因素，柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现，财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准，认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面：
1．财务组织柔性
上海品茶 财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中，财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求，还要适应环境变化，以促使企业员工不断提高素质，增强企业的财务运作能力。因此，组织结构决不可能静止不变，有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2．财务资源柔性
财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力，某种财务资源的用途越宽泛，且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时，该财务资源的柔性就越大。如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如，在集群内部，通过企业与集群企业的合作关系，使用转包或接受订单等方式，借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力，通过资源柔性提高企业的收益水平。因此，财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3．财务能力柔性
财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然（2005）认为，柔性财务能力从低级到高级划分为：缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力；适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力；创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体，财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力，是财务战略成功实施的管理能力保证。
4．财务活动柔性
财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托，因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力，通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金，并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报，才能实现价值最大化目标。
上海品茶 在柔性财务战略的四大组成部分中，财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础，财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸，它以企业战略和财务环境分析为起点，通过财务活动的组织，利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化，实现企业价值最大化目标。与企业战略相比，柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用，而不是改变或制造环境。
（二）柔性财务战略各要素间的整合
上海品茶 成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境，只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时，柔性财务战略的实施才有保证，财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素，并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程（刘益、李垣等，2005）。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中，柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下（见下图）：
上海品茶 从图中可以看出，环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化，在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合，形成一个动态变化的有机系统。
1．柔性财务战略的实施，总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面，要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性，如，企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资，通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平；另一方面，要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理，实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中，除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外，还要注意它们之间的互动影响，并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合，拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径，为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2．柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的，人作为组织中最重要的资源，对战略实施的有效性非常重要。因此，企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质（包括价值观和创新意识）与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3．财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实，财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说，在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等，体现出不同的财务活动特征。因此，如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新，是财务活动顺利实施的前提。
上海品茶 Abstract： With the sustained and rapid economic development， people and government enterprises have become increasingly demanding environmental governance. Environmental constraints has become an important factor that must be taken into account in corporate strategic management planning. This paper describes the impact of corporate environmental strategy choice factors， the impact on the competitiveness of enterprises of different environmental management strategies， given the different enterprises in the environmental constraints selection strategy.
Keywords： Environmental Management； Environmental Strategy； Environmental Regulation； Strategic Management
上海品茶 随着我国经济近三十年来持续快速发展，环境污染问题也变得越来越严重。经济发展到一定阶段以后，民众对环境质量的要求越来越高，国际上对我国的环境保护也提出越来越多的要求，政府面临更大的环保压力，不断出台更加严格的环境保护的标准，对企业环境治理的要求也越来越高。污染是企业将内部治理成本推向公众，由社会承担环境管制后，企业将承担越来越多的污染治理成本，某些污染严重的企业甚至可能被关闭。在资源投入不变的条件下，企业的总产出会相应减少。环境管制越严格，产出减少越多。因此，必须协调工业增长与环境保护两者间的矛盾，在节约资源同时，尽可能多生产低污染产品和尽可能少排放污染物。面临日益严格的环境约束条件，我国企业必须重新审视自己的战略规划，将环境因素加入企业的战略规划中，实施环境战略管理，提高企业的可持续发展能力和竞争力。
一 环境规制与企业竞争力的关系
上海品茶 近二十年来，传统假设和波特假设是环境规制与企业竞争力关系研究的两个基本假设。传统论者以Walley和Whitehead为主要代表人物，他们认为，治污成本是由于环境规制而给企业增加的额外成本，包括治污设备的购买、环境税和环境费、设备操作人员和管理人员的薪水等（Walley， Whitehead 1996）。治污成本的出现会提高企业的总成本，因而减少了企业利润，影响企业生产再循环，并导致生产者和管理者的生产率下降，减少了技术更新的投资，最终降低了企业的竞争力。另一方面，以波特假设（Porter， 1991）为主要研究前提的学者们认为，受到环境规制的企业会因为环境规制而比没有受到环境规制的企业更有优势。合理的环境规制会促进技术创新和生产率提高，新产品和新工艺会带来“创新补偿”，再者，因为污染治理与技术创新和生产率提高经常会同时发生，所以这种“创新补偿”是非常普遍的。因此，受到环境规制的企业会拥有“先动优势”（许士春，2007）。
二 企业环境战略选择的影响因素
不同的企业在面临环境规制的约束时，在不同的情况下会采取不同的环境战略，可能会采取积极配合的行为，也可能采取消极对抗的行为。影响企业环境战略选择的内部因素包括企业自身技术状况、企业战略定位等，外部因素包括规制强度、市场环境、以及竞争企业的行为等。
（1）环境技术收益
企业积极实行环境管理规制的内在驱动力是由环境保护技术带来的环保收益。如果通过技术创新而带来的环保收益低于创新成本，就会大大降低企业环保创新，实施环境管理规制的积极性。政府或相关监管部门应大力保护实行环境规制的企业，抵制劣质产品对绿色环保产品的冲击，大力改善政策监管环境，进一步引导企业实施环境规范（陈建伟，2009）。
（2）环境规制强度
上海品茶 政府或环境监管部门制定并实施不同强度的环境规制政策，会给企业增加不同程度的环境补偿成本。目前，世界各国对环境保护的重视程度，使得企业不得不将产品的环保因素纳入企业经营战略当中。当政府或监管部门实施不同的强度的环境规制政策时，企业表现出来的行为也有所不同，有的可能会加强技术投入，降低其产品的环境污染情况，从而减少市场进入阻力；有的企业会加大环境公关力度，从而提升其产品的“绿色”知名度；有的企业，尤其是重污染企业会因为排污成本而降低排污冲动。
（3）企业环境技术实力
通常，面对环境规制，企业会因其环境保护技术能力的不同而采取不同的应对策略。对于那些规模大、知名度高、市场份额大的企业而言，政府和公众对它们的关注程度较高。另一方面，由于这些企业出于品牌形象与企业形象的考虑，不论其环境保护技术能力强弱，都会形成高额的环境保护机会成本。大型实力企业违规导致的损失会远大于更新技术实力的成本。而规模小的企业由于没有技术更新的比较优势，吸纳环境技术成本的能力比较弱，可能会铤而走险，逃避环境规制。
上海品茶 （4）消费者对产品环境性能的偏好
环保产品的市场需求会因为消费者对产品、生产过程的认知程度不同而不同。一般消费者更偏向于同类商品中的具有环保属性的产品。这种环保偏好会使得生产这些产品的企业获得超额利润，而因此获得更大的竞争优势和市场份额。消费者的环境偏好会对环境生产企业的生产战略形成影响。
上海品茶 三 不同的环境管理策略对企业竞争力的影响
不同的企业对环境管理采取了不同的策略，可以分为积极的环境战略和消极的环境战略两大类，消极的环境战略有规制应对型，积极的环境战略分为分险规避型和机会追求型。
上海品茶 （1）规制应对型环境战略对企业竞争力的影响
上海品茶 一般中小企业会用其主营业务收益来弥补额外产生的环保成本，因此，利润的降低会使得这些企业缺乏实施环境规制的积极性，往往采取规制应对型战略。另一方面，地方政府出于经济发展和监管力度弱的原因，会放松对地方中小企业的环境监管力度，导致环境规制失效。从短期看，政府的这种行为会降低中小企业内部成本，使得更多的资源能配置给生产环节，提高企业的生产率和竞争力，从而促进地方经济的发展，尤其是那些经济发展落后的地区。但是，环境保护已经成为一种发展的趋势，从长期角度看，采取这种战略的企业将不能适应发展的需求从而退出市场（马中东，陈莹，2010）。
（2）风险规避环境战略对企业竞争力的影响
采取风险规避型环境战略的企业通过建立专门的污染治理设施，或更新改造设备来使污染排放达到环境标准。一般说来，大型企业会倾向于选择风险规避型战略。大型企业的生产规模和产量较大，相较小型企业而言，由于规模经济效应，其生产成本低，可通过增加产量来抵消建造或购置专门的污染处理设备时带来的成本增加。面对越来越严格的环境约束条件，改善企业的环保技术，利用大型企业具备的规模经济效应，不仅仅能增加产品的环保属性，还能减少产品进入市场的阻力，增强企业知名度，树立良好企业形象，最终导致企业竞争力增强。而另一方面，技术落后、规模较小的中小型企业由于不具备规模经济效应，当实施环境规制时，单位产量增加的治污成本大于单位生产成本的增量，给企业带来绝大的财务负担，往往使有限的资源不能分配到生产和市场环节上，久而久之，企业经营愈加困难，产品竞争力因为成本上升而下降，最终退出市场。
上海品茶 （3）机会追求型环境战略对企业竞争力的影响
一般发达地区的重污染大型企业会采用机会追求型战略。这些企业因为其所处地区的经济发展水平较高，而受到了更多的关注，承受的环境诉讼风险、消费者偏好转移、市场竞争机制和股东的压力也相对欠发达地区的大型企业较大。而这些企业一般在这种市场环境下，采取积极策略，主动开发高端的新产品，利用消费者对环保需求的心里，进一步掌握市场。不仅仅可以降低该地区的污染程度，也可重塑企业形象，更可最小化废物的产生、污染的排放以及产品寿命终结时的处理成本，保证资源的永续利用和良好的生态环境。
四 环境约束下企业的战略选择
上海品茶 一般来说，企业的环境战略选择与治污方法选择主要有四种关系：规制应对型――采取末端治理技术或缴纳排污费；风险规避型――更新改造设备或建立专门的污染治理设施；机会追求型――环境技术创新（马中东，陈莹，2010）。
上海品茶 （1）对于企业而言，消极的采取规制应对型策略对小企业在短期可能有利，从长期来讲不是一个最佳的选择。环境规制严格化趋势已成定局，严厉的经济性或行政处罚，对于那些采取消极策略的企业，尤其是小型企业而言，无异于“饮鸩止渴”，骤增的环保规制成本甚至取消这些企业市场竞争的资格。但是对于小企业而言采取风险规避型策略对企业而言不是很经济，这也要求政府采取有效的中小企业环境规制政策。在对中小企业进行环境规制时不但应该提供足够的激励，还应该帮助中小企业克服制约治污能力的经济和非经济因素。同时，小企业也要积极进行技术创新，提高企业的竞争力，应对环境管制的要求，获得可持续发展。
上海品茶 （2）对于大企业而言，应该采取积极的企业环境策略。处于较高经济社会发展水平的高污染的大企业，或是产业中的主导企业适合采取机会追求型环境战略。这些企业把环境规制作为新的市场突破，利用环境治理过程中的技术、管理与理念创新再次树立企业良好形象，提升企业竞争力，从而牢牢把握和占据市场。波特假设中所描述的积极进行产品创新与过程创新的企业正是属于这种类型（张，2005）。企业以创新来弥补规制成本，并可能获取一定的正的收益。相关的研究证实自主研发对环境技术效率提高有显著的贡献，技术改造对环境技术效率有显著的负向效应，技术引进是提升环境技术效率的重要途径。
（3）合理的企业规模有利于环境技术效率的提高。规模较大的企业适合采取风险规避型环境战略，通过建立专门的污染治理设施，或更新改造设备来使污染排放达到环境标准。大企业往往具有规模和技术优势，在建造或购置专门的治污设备时，增加的治污成本容易被内部吸收，并且在实施环境规制的过程中，往往利用环境规制这个契机开发新产品，占领市场，掌握先动优势，增强企业知名度，提高企业的竞争力。
五 结论
不同的企业在面临环境规制的约束时，在不同的情况下会采取不同的环境战略。环境技术收益、环境规制强度、企业环境技术实力和消费者对产品环境性能的偏好等因素都会影响企业环境战略的选择。不同的企业对环境管理采取了不同的策略，消极的环境战略有规制应对型，积极的环境战略分为分险规避型和机会追求型。
消极的采取规制应对型策略对小企业在短期可能有利，从长期来讲不是一个最佳的选择。对于大企业而言，应该采取积极的企业环境策略。处于较高经济社会发展水平的高污染的大企业，或是产业中的主导企业适合采取机会追求型环境战略。规模较大的企业适合采取风险规避型环境战略，通过建立专门的污染治理设施，或更新改造设备来使污染排放达到环境标准。
[参考文献]
上海品茶 [1] Walley N. and Whitehead. “It’s Not Easy Been Green” in R. Welford and R. Starkey （eds） [R]. The Earth scanin Business and the Environment. London， Earth scan， 1996： 334-337.
[2] Porter M E. America’s Green Strategy [J]. Scientific American，1991（4）： 168.
[3] 许士春， 环境管制与企业竞争力――基于"波特假说"的质疑[J]. 国际贸易问题， 2007（5）： 78-83
随着经济的全球一体化，中国企业拥有了一个更大的市场发展空间，同时也将面对拥有高度信息化及较高管理水平的国际企业的挑战。为了在竞争日益加剧的市场环境中生存下去，加强企业对市场环境的分析成为企业的当务之急。
随着市场开放程度的进一步加大，市场变得更加复杂多变。面对千变万化的市场需求，企业必须保持高度的应变性，要始终与市场环境的变化保持动态平衡，这就要求企业对市场环境变化情报的收集必须做到及时、准确、全面，为企业选择正确的决策方案提供可靠的情报。
企业要对自身所处的行业发展情况有一个全面的了解，了解目前行业所处的行业周期，对行业的走势和规律要有一个明确的判断，同时，加强对不同行业的横向比较分析，为企业的投资行为提供决策依据。
无论是国内市场，还是海外市场，中国企业都将面对国际企业强有力的竞争，要在竞争中求得生存与发展，企业就必须做到“知己知彼”，时刻掌握竞争对手的动态，并制定出有利于充分发挥自己优势的发展战略和竞争策略，扬长避短，快捷地抓住商机。
上海品茶 科技进步使产品的生命周期缩短，新产品不断推陈出新，产品的科技含量也越来越高。企业要占领产品开发和技术的制高点，产品要迎合最终消费者的需求，就必须加强对当今科学技术发展趋势的跟踪和分析工作。
上海品茶 企业的经营活动不仅受国内宏观环境变动的影响，同时也受国际宏观环境变动的影响。政治、法律、经济、科技、社会等外部环境的变化，都会影响企业的生存与发展，企业必须及时掌握国内国际环境的变化，以便及时调整自己的经营战略和发展规划，有效地规避风险。
上海品茶 市场环境分析的主要内容
上海品茶 目前，国内的一些企业已经建立了企业的竞争情报系统（CIS），其已经成为现代企业经营管理的重要依据。具体来说，企业竞争情报系统的基本功能可以归纳为以下几个方面：
上海品茶 环境监视。现代市场日益走向多元化、全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，就必须全面地了解与本企业、本行业有关的环境信息。只有适应竞争环境的变化并及时做出正确的反应，企业才能求得发展和生存。
竞争对手分析。企业为了生存，不得不了解其竞争对手，以便制定更有效、更有针对性的竞争战略。因此，对竞争对手的分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评估其优势与劣势，从而制定出自己的竞争战略。
对竞争对手的分析可采用波特的竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式(见图一)。
市场预警。任何企业都应该对市场环境进行监视，同时企业要对千变万化的市场具备一定的预测能力。企业根据市场环境变化做出的反应仅仅是防守，反应再灵敏、再精确，也不过是被动的防守。企业想获取进一步的竞争优势，还必须能够预测环境动向，以便未雨绸缪，为未来变化早点做准备。
技术跟踪。企业竞争归根到底还是产品的竞争。产品要不断的更新，以适应市场需求的变化，特别是在知识经济的时代，技术领先可以为企业提供源源不断的发展动力。
企业战略的制定。企业竞争战略制定工作是一个连续的情报分析过程，它将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的大量原始数据和信息转化为相关的、准确的、实用的战略支撑信息，以满足企业决策者了解经营管理环境的需求，从而制定出本企业的竞争战略规划。
上海品茶 市场信息的主要来源
信息收集的渠道
搜集竞争者的信息情报是当今企业走向成功的金钥匙。每家公司都需要从生产、服务和各种能够实际操作的信息中去跟竞争对手进行比较分析, 才能知道自己的优势和劣势。主要的竞争情报能从各种公开的渠道获得(见表一)。
上海品茶 竞争情报的主要分析方法
上海品茶 信息资料具备之后，就要对这些信息进行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、竞争对手的财务情况分析等。下面简单介绍几种分析方法。
竞争对手跟踪。首先要确定谁是竞争对手，然后分析竞争对手现行的战略，评估竞争对手的相关实力，识别竞争对手的目的，同时要预测到竞争对手将要做什么？要成功地实施竞争对手跟踪，关键的一条，是能够将对竞争对手的跟踪工作长期地坚持下去，而不会随着个人或组织的文化变化而发生断断续续的情况。
财务报告分析。竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。对竞争对手关键财务数据的分析，能够反映出竞争对手最近的经营状况。
SWOT分析。美国哈佛商学院迈克尔・波特教授提出的行业五种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型(见图二)。
SWOT分析包括对项目“优势”、“缺点”、“机会”及“威胁”的专业及细致分析。用来确定企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司项目的资源优势和缺陷，了解公司项目所面临的机会和挑战，对于制定销售策略有着至关重要的意义。
市场环境分析是实施战略管理的基础
上海品茶 当今社会，企业的战略决策是否正确关系到一个企业的生死存亡。研究表明，企业的战略管理由战略制定、战略选择、战略实施和战略评估构成。整个战略的管理过程是一个通过多次信息反馈的循环过程，而每一个过程都是建立在对信息的采集和分析之上的。战略的研究过程实际上也是企业竞争环境情报的研究过程，通过对竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的分析，有时候是开展以竞争对手和企业自身为参照系的SOWT优势、劣势、机遇、威胁分析，预估企业在竞争中的发展前景，从而形成战略思路和对策。
企业投资战略是在企业总体战略的指导下，对企业投资的方向、目标和计划做出长远的、系统的、全局的谋划。企业投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略，它决定企业资源的合理配置和有效利用，并具体表现为企业资金投入的方向、重点及投入资金的数量。
上海品茶 一、企业投资战略的制定
1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。
上海品茶 2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响
上海品茶 企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。
上海品茶 二、企业内部环境分析的内容
1.财务资源分析
财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。
上海品茶 2.市场营销资源分析
市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。
3.生产资源分析
生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。
4.人力资源分析
人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。
5.组织资源分析
上海品茶 组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，上海品茶发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。
三、企业内部环境分析方法
上海品茶 企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。
上海品茶 第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。
上海品茶 第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。
内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。
一、引言
上海品茶 2014年，中国网络购物市场交易规模达到2.87万亿元，同比增长45%，呈持续增长态势。这个数据可以表明，物联网、移动互联网、大数据以及云计算等技术的飞速发展促使传统经济模式向互联网经济时代快速转型。在此时代背景下，传统企业在价格体系、品牌市场、竞争力等方面受到越来越严重的冲击，越来越多的传统企业开始考虑进行战略转型以应对新时代背景下的严峻挑战。企业战略转型成为了当前的重要课题，而影响战略转型的因素也成了理论界和实践界共同关注的问题。关于企业战略转型的影响因素，学者们进行了大量的研究。Pfeffer和Salancik（1978）等都强调，公司需要重视竞争、技术、政治和制度环境中的不可预见的改变，并与之保持匹配。制度、行业环境、技术环境等外部环境因素在为企业带来发展机会的同时也会给企业带来挑战，并驱动其进行战略转型，而经营环境则对企业战略转型产生了至关重要的影响。赵昌文、许召远（2013）在前人研究的基础上指出，影响企业转型升级成效的主要因素包括对研发的投入、商标和品牌的建设、人力资源的培养、先进管理技术的应用和管理能力的提升。
二、文献综述
陈江勇（2012）认为传统企业转型影响因素可以分为“推动因素”和“拉动因素”两个方面。“推动因素”主要指经营环境与政府、金融中介组织支持等；“拉动因素”则主要指企业自身发展水平与长远发展机会等。经营环境、企业现有基础、政府政策扶持和银行等金融组织的支持是影响企业转型升级的四个重要因素。经营环境方面的因素可以归纳为七个方面：国家经济形势、行业技术水平、社会文化环境、行业竞争水平、当前产品市场需求、新产业市场需求、新产业进入壁垒。经营环境是影响企业生存和发展并需要企业去适应或改变的各种因素的总和。
夏海波（2004）认为，第一，在营销过程中，企业对待环境只有“适应”和“改变”两种方式。当环境因素是不可控制的时候，企业必须适应环境，按照环境的要求和规律进行经营；当环境因素是可以控制的时候，企业应该尽力改变环境，让环境按照企业的发展要求和规律变化，从而有利于企业的发展。第二，环境因素有确定性或不确定性。环境因素的确定性是指该因素不容易变化或有规律地发生变化，企业可以明确地了解该环境因素的特点，从而制定相应的适应环境或改变环境的决策，并且决策实施受到环境因素的干扰很小；环境因素的不确定性是指该因素很不稳定，变化规律也不明显。经营环境对企业营销的成败有至关重要的影响，深入研究企业营销环境具有重要意义。
三、经营环境对企业战略转型的影响
企业经营环境是不断发展变化的，其变化过程也是由量变到质变的过程。一般来说，量变比较缓慢，企业有足够的时间作出反应，而质变是比较迅速的，企业很难适应新的环境。企业为了能够继续甚至更好地生存和发展，必须迎接经营环境带来的挑战，抓住经营环境带来的机遇，在战略变化不能适应经营环境时，企业就得进行战略转型。
（一）宏观经营环境对企业战略转型的影响
1.科技环境及其对企业营销的影响。纵观世界经济发展史，每一次技术变革，都会极大地推动经济的增长。近年来，互联网和移动网络的发展与普及，推动了云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术的飞跃发展，推动了电子商务与实体经济的融合，标志着已进入互联网新经济时代。在这个时代，传统产业与知识经济、虚拟经济与网络经济全面结合；在这个时代，传统产业的生产体系、流通体系、销售体系、融资体系和支付体系都发生了变革；在这个时代，传统企业面临三大挑战，一是消费者属性变化让营销成本变高，二是行业边界模糊化导致行业上下游不分，三是行业门槛降低让渠道体系混乱。传统企业面对这种变革，需要以互联网为方向，进行战略转型。如何转型，成了当下传统企业都在关心的问题。
2.人口环境对企业战略转型的影响。人口作为构成市场的一大因素，其年龄结构、地理分布及其文化教育等人口特性会对市场格局产生深刻影响，并直接影响企业的市场营销活动和经营管理。而在互联网新时代下，人口环境中消费者本身发生了巨大变化，形成了社交化、本地化、移动化的三大消费群体。新时代下的消费者具有全天候、多渠道、个性化的消费特点，企业与消费者的接触日趋碎片化，传统企业的营销策略及经营战略变得极其复杂，企业必须重视对人口环境的研究，密切注视人口特性及其发展动向，及时进行战略转型应对人口环境带来的挑战。
上海品茶 3.经济环境对企业战略转型的影响。经济环境指企业经营管理过程中所面临的外部社会条件，其运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业经营管理产生影响。在经济环境中，消费者的收入水平和支出结构会直接影响企业的营销活动及经营管理。在新互联网经济时代，技术应用、消费模式、消费者思想发生了重大转变，面对变革，传统企业在思考如何应对新互联经济时代的挑战。经济环境对企业战略转型具有重要影响。
上海品茶 （二）微观环境对企业战略转型的影响
企业的微观环境主要包括企业自身、供应商、营销中介、顾客、竞争者及社会公众。
1.企业因素。企业本身包括管理层、市场营销管理部门及其他职能部门。战略转型首先要考虑最高管理层的意图，其次还要考虑营销管理部门及其他业务部门（如生产部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等）的情况，并与之密切协作，共同研究。
2.供应商因素。供应商是指向企业和其他竞争者提供生产与经营所必需资源的单位和个人，包括提供能源、原材料、设备、配件、劳务等。供应品的数量是否充足影响着企业生产和经营能否正常进行，供应品的价格是否合理决定着企业产品的成本与价格的高低。供应商是影响企业战略转型的重要微观环境因素之一。
上海品茶 3.顾客因素。企业的顾客市场主要包括消费者市场、工业市场、中间商市场、政府市场及国际市场，企业在战略转型时应充分考虑自己的目标市场选择、市场定位及顾客需求。
上海品茶 4.公众因素。公众就是对一个组织完成其目标的能力有着实际或潜在兴趣或影响的群体。公众可能有助于增强一个企业实现自己目标的能力，也可能妨碍这种能力。公众主要包括政府公众、媒介公众、金融公众、市民行动公众、地方公众、一般群众及企业内部公众。
四、结语
上海品茶 经营环境对企业的战略转型有重要的影响。在互联网新经济时代背景下，宏观环境中的科技环境、人口环境、经济环境的变化催生并推动企业特别是传统企业进行战略转型，以应对外部经营环境变化带来的机遇与挑战；微观环境中的企业因素、营销中介、竞争者因素、顾客因素直接影响企业是否具有战略转型的能力以及能否成功转型。因此，企业特别是传统企业应充分分析宏观、微观经营环境，把握时代机遇，充分发挥自身优势，做好变革及战略转型的准备，应对新经济时代的发展要求。
（作者单位为四川现代职业学院）
参考文献
